Lernende Organisation

Lernende Organisationen sind relativ offene Systeme.
Mit offenen System ist gemeint, dass die lernende Organisation mit ihrer Umwelt in einem offenen Austausch steht. Informationen werden also sowohl nach außen weitergegeben, als auch von außen in die interne Organisation eingebunden.

Lernende Organisationen sind relativ dynamische Systeme.
Lernprozesse führen zu Veränderungsprozessen, wodurch die lernende Organisation ständig im Wandel ist. Damit ist die Fähigkeit gemeint Strukturen, Prozesse und IT-Systeme bedarfs- und zeitgerecht anzupassen. Aber auch die Fähigkeit und Bereitschaft Strategien auf Basis von Veränderungen und neuer Informationsgrundlagen zu verändern.

Lernende Organisationen sind relativ undeterminierte Systeme.
Lernende Organisationen können sich schnell und flexibel an veränderte Umweltbedingungen anpassen. Es gibt keine Bedingungen die vorschreiben wie die lernende Organisation auf Veränderungen zu reagieren hat. Dieses Merkmal der lernenden Organisation geht mit der notwendigen Bereitschaft einher, zu akzeptieren, dass die Zukunft trotz einiger Instrumente wie der strategischen Planung mit all ihren Veränderungen, Wirkungsgraden und allen anderen Variablen nicht vorhersehbar ist.

Lernende Organisationen sind selbstorganisierte Systeme.
Ähnlich wie das menschliche Gehirn hat die lernende Organisation auf der einen Seite eine gewisse Struktur (u.a. durch Organisationsstruktur und technische Struktur). Informationsbedarf richtet sich aber nicht nach einem funktionalen Aufbau einer Organisation. Hat eine Abteilung oder ein Mitarbeiter Wissen das für eine andere Abteilung von Vorteil ist, dann sollte dieses Wissen weitergegeben werden, auch wenn diese Weitergabe nicht der formalen Organisationsstruktur entspricht. Nur so kann Flexibilität und Dynamik des Wissens gewährleistet werden.

Selbstgesteuertes Lernen (self-directed learning): Bei dieser Form des Lernens erkennen die Mitarbeiter den eigenen Lernbedarf von allein, formulieren darauf basierend Lernziele, suchen selber nach Lernmöglichkeiten (bspw. Tutorials), nutzen diese und bewerten abschließend den Erfolg des Lernens. Diese Eigenengagement hängt sehr stark mit der Kommunikation und der Transparenz innerhalb des Unternehmens zusammen, den Aufstiegsmöglichkeiten der Mitarbeiter, sowie der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und der damit zusammenhängenden Freude an der Arbeit.

Beiläufiges Lernen (incidental learning)
: Bei der beiläufigen Form des Lernens erfolgt das Lernen ungeplant. Beispielsweise dann, wenn Mitarbeiter neue Tätigkeiten übernehmen. Wissen das mit Hilfe von beiläufigem Lernen erworben wurde ist somit eine Art Nebenprodukt. Job Enrichment und Job Enlargement sind daher zwei wichtige Bestandteile einer gesunden Unternehmenskultur.

Unbewusstes Lernen (tacit learning): Wissen wird oft als selbstverständlich oder gegeben gesehen, aber das ist es nicht. Ein Großteil des Wissenserwerbs erfolgt unbewusst. Caruso (2017, p.48) schreibt hierzu “tact learning involves knowing how to do something rather than knowing who, what or why. It involves learning and skill, but not in a way that can easily written down”.

Eine lernende Organisation schätzt jede Art von Wissen und Lernstilen. Sie schafft eine Lernumgebung, die jedem Mitglied der Organisation die Möglichkeit bietet seine Interessen und Potenziale zu verfolgen und auszuschöpfen.

Eine lernende Organisation ermöglicht den Dialog und Austausch zwischen ihren Mitgliedern. Das Zulassen unterschiedlicher Erfahrungen und Perspektiven fördert Ideen und das kreative Denken.

Eine lernende Organisation legt Wert auf kollaboratives Arbeiten. Traditioneller Barrieren und Scheuklappen innerhalb der Organisation, die kreative Potentiale lediglich einschränken, werden abgebaut.

Eine lernende Organisation baut klassische Hierarchien ab, fördert Führungspotentiale und gibt ihren Mitgliedern mehr Verantwortung und Handlungsmöglichkeiten.

Unternehmenskultur: Die lernende Organisation zeichnet sich durch eine Unternehmenskultur aus, die ihre Mitarbeiter dazu ermutigt zu lernen und ihr Wissen innerhalb der Organisation zu teilen.

Führung: Führung und Kultur bedingen einander. Eine förderliche Unternehmenskultur scheitert, wenn Führungskräfte nicht bereit sind ihre Mitarbeiter zu motivieren. Die Führung muss ihren Mitarbeitern  die entsprechenden Freiräume und technischen Möglichkeiten zur Verfügung stellen, die für das lernen und das teilen von Wissen notwendig sind.

Technik: Eine lernende Organisation muss eine entsprechende Technik zur Verfügung stellen, mit der Mitarbeitern die richtigen Informationen und das richtige Wissen zu jeder Zeit zur Verfügung gestellt werden kann, und mit denen sie eigenes Wissen speichern und teilen können.

Personal Mastery: Personal Mastery umfasst nicht nur die Erweiterung von Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, sondern vor allem die Fähigkeit zur ständigen Selbstschulung und Selbstführung. Diese “creative tension”, die eng mit den Freiheitsgraden einer agilen Organisation zusammenhängen, unterliegt, wenn es zu einer organisatorischen Disziplin wird, zwei Bewegungen: Zum einen die Klärung was wichtig, was unsere Vision ist, und zum zweiten das fortlaufende Streben nach dem Erkennen der objektiven Realität.

Peter Senge zum Thema Personal Mastery:
„The central practice of personal mastery involves learning to keep both a personal vision and a clear picture of current reality before us. Doing this will generate a force within ourselves called ‚creative tension.‘ Tension, by its nature, seeks resolution, and the most natural resolution of this tension is for our reality to move closer to what we want. It’s as if we have set up a rubber band between the two poles of our vision and current reality.“

Mental Models: Mentale Modelle sind explizite und implizite Grundannahmen von Mitarbeitern hinsichtlich der unterschiedlichsten Themen. Zwei Menschen mit zwei verschiedenen mentalen Modellen würden die gleichen Dinge aufgrund ihrer unterschiedlichen Annahmen und Konditionierungen unterschiedlich wahrnehmen (Senge, 1990). Im konstruktivistischen Sinne wird die Realität also im Kopf gebildet, so dass unterschiedliche Menschen unterschiedliche Vorstellungen von der Realität haben. Nur wenn man diese mentalen Modelle auf eine bewusste Ebene bringt, also zu einer kritischen Selbstreflexion der eigenen mentalen Modelle ist,  können gemeinsame mentale Modelle entwickelt werden. Es geht ausdrücklich nicht darum unterschiedliche Meinungen und Diversität zu verhindern, sondern dass alle Mitarbeiter überzeugt von einer Zielsetzung, oder besser gesagt von einer übergeordneten Vision sind. Mentale Modelle sind eine wichtige Voraussetzung für das Arbeiten in interdisziplinären Teams, und für den Erfolg einer lernenden Organisation.

Shared Vision: Die gemeinsame Vision dient der Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation und somit der Motivation. Grundvoraussetzung ist hierfür das zuvor erstellte gemeinsame mentale Modell, damit die Werte der Organisationsausrichtung mit den individuellen Werten übereinstimmen.

Team Learning: Lernen im Team umfasst die Generierung und die Weitergabe von Informationen und Wissen im Team. Hierfür sind die gemeinsamen Ziele, basierend auf der gemeinsamen Vision und des gemeinsamen mentalen Models, wichtig, die wiederum als Grundlage für Motivation und offener Kommunikation dienen.

Systems Thinking: Die Denkweise in Systemen ist die übergeordnete und wichtigste Disziplin, die alle Disziplinen miteinander verbindet.. Systemisches denken verhindert somit, dass diese Faktoren isoliert voneinander betrachtet werden. Es geht also darum zu begreifen wie einzelne Elemente ein System beeinflussen, und wie sich das System auf die einzelnen Elemente auswirkt. Denn erst wenn ein System/ ein Muster in seiner Gesamtheit, einschließlich der wechselseitigen Beziehungen verständlich gemacht wird, sind Veränderungen möglich. Diese streben nach Veränderung bestehender Zustände, und somit nach Weiterentwicklung, ist die treibende Motivation einer lernenden Organisation.

Hauptverantwortlicher für die Entwicklung der lernenden Organisation muss bestimmt werden: Die lernende Organisation setzt sich aus den unterschiedlichen Bereichen zusammen. Technik, Organisationsdesign und Organisationskultur müssen als übergeordnete Dimensionen ineinandergreifen. Das funktioniert nicht von allein, und muss von jemanden mit dem Rückhalt vom Managements federführend verantwortet werden.

Ziele müssen bestimmt werden: Der Begriff der lernenden Organisation klingt gut. Aber was genau steckt dahinter, und was sind die damit einhergehenden Ziele? Diese Frage muss klar beantwortet werden um somit auch das Wissen in der Organisation bewerten zu können.

Das Management muss der Initiator sein: Ohne das vollumfängliche Commitment des Managements scheitert eine digitale Organisation. Aus diesem Grund muss das Management Initiator und Treiber der digitalen Organisation sein.

Strategische Planung: Was wird benötigt und welche Veränderungen müssen durchgeführt werden um die Ziele der lernenden Organisation zu erreichen?

Unternehmenskultur definieren: Was zeichnet die bisherige Unternehmenskultur aus und was nicht? Die Unternehmenskultur muss vor dem Hintergrund der Zielsetzungen definiert und operationalisierbar gemacht werden.

Aufbau interner Netzwerke: Interne Netzwerke dienen in erster Linie dazu Spannungsverhältnisse zu erzeugen die eine Grundlage für Kreativität darstellen (bei näherem Interesse empfiehlt sich der Artikel „Warum Spannungsverhältnisse notwendig sind„). Wichtig hierbei ist, dass das Zustandekommen von internen Netzwerken nicht durch tradierte Denkweise in hierarchischen Strukturen verhindert wird. Aus diesem Grund betrifft der Aufbau interner Netzwerke das gesamte Organisationsdesign.

Aufbau externer Netzwerke: Externe Netzwerke sind unerschöpfliche Informations- und Wissensquellen, die als Teil einer lernenden Organisation systematisch genutzt werden müssen (bspw. in Form eines eigenen Labs).

Auswahl und Einführung eines geeigneten IT-Systems: Es ist unbedingt darauf zu achten Mitarbeiter in diesen Prozess mit einzubeziehen.