Strategic Foresight

Unsicherheiten reduzieren: Trends und schwache Signale identifizieren.

Strategische Entscheidungsprozesse unterstützen.

Bewusstsein in der Organisation für Veränderungen und Dynamiken schaffen, und damit für Systeme, bzw. für systemische Zusammenhänge.

Reaktionsfähigkeit für Veränderungen unterstützen

Innovationsprozesse, und als Teil dessen die kritische Denkweise stimulieren und unterstützen.

Neue (disruptive) Geschäftsmodelle entwickeln.

Strategic Intelligence: Unternehmensumfeld und interne Organisation scannen

Signale innerhalb des Unternehmensumfeldes aber auch innerhalb der internen Organisation müssen identifiziert und erfasst werden, die auf bevorstehende Veränderungen, Chancen und Risiken hindeuten. Welche Methoden hier zum Einsatz kommen hängt stark vom jeweiligen Unternehmen ab. Empfehlenswert ist in der Regel jedoch die Kombination klassischer Methoden der quantitativen und qualitativen Marktforschung, wie z.B. die Delphi-Methode, Competitive Intelligence und vor allem Weak-Signal Analysen.

Insbesondere Weak-Signal Analysen ermöglichen die frühzeitige Erfassung “schwacher Signale”, also noch bevor ein Thema zu groß geworden ist. Bei einem schwachen Signal handelt es sich um ein Ereignis oder eine Entwicklung, das / die zu schwach ist um die Auswirkung auf ein entsprechendes Thema abzuschätzen. Erst durch die Identifizierung mehrerer schwacher Signale aus unterschiedlichen Quellen lassen sich Veränderungen vorhersagen, und somit Chancen und Risiken erkennen. 

Analytische Vorteile gegenüber des Marktes können somit realisiert werden. Das bedeutet, dass auf Risiken frühzeitig reagiert werden kann oder dass Chancen wahrgenommen werden können noch bevor der Wettbewerb darauf aufmerksam geworden ist. Es gibt zwar Tools für Weak-Signal Analysen “von der Stange”, allerdings können diese auch von Wettbewerbern verwendet werden wodurch die entsprechenden Informationen und Insights nicht mehr exklusiv einem Unternehmen vorliegen können. Empfehlenswert ist daher auch immer die interne Entwicklung eigener Tools, die zudem in der Regel durch einen ungleich höheren Individualisierungsgrad mehr Daten und Informationen mit einer höheren Validität generieren können.

Data Preprocessing

Eine wesentliche Voraussetzung für eine valide Foresight Analyse ist ein gründliches Pre-Processing der gewonnenen Daten und Informationen. Data Cleansing und Data Integration sind hierfür zwei Kernaufgaben des Data Preprocessing:

Data Cleanisng:
Daten müssen bereinigt werden. Insbesondere bei komplexen automatisierten  Analysen, wie zum Beispiel bei Crawler basierten Weak-Signal Analysen, können Daten fehlerhaft, inkonsistent, doppelt oder falsch formatiert sein. Für die spätere Analyse ist eine hohe Datenqualität sehr wichtig, so dass ggf. Daten ergänzt, gelöscht oder formatiert werden müssen.

Data Integration:
Daten und Informationen sind über die unterschiedlichsten Datenquellen verteilt. Daten müssen daher innerhalb eines Datenbanksystems integriert werden, um sie somit miteinander kombinieren zu können.

Der eigentliche Foresight Process 

Analyse
Im Rahmen der Analyse geht es insbesondere um eine erste geistige und intellektuelle Einordnung der Vielzahl an Daten und Informationen. Auf keinen Fall sollte im Kontext dieser ersten Orientierung gebenden Analyse eine tiefergehende Strukturanalyse und eine strategische Ableitung mit eingebunden werden. Hier geht es erstmal nur um die Frage, was zu geschehen scheint! Gängige Instrumente sind hier Trend-Analysen oder Wechselwirkungsanalysen (Cross-Impact Analysis)

Interpretation
Dieser Schritt ist als Vertiefung der Analyse zu verstehen. Während bei der Analyse die Klärung der Frage was zu geschehen scheint im Vordergrund stand, geht es basierend auf diesen Erarbeitungen nun um die Frage was tatsächlich passiert. Bei der Interpretation geht es also um tieferliegende Strukturen und systemische Zusammenhänge. Wesentliche Methoden sind daher die systemische Denkweise oder die Causal Layered Analysis (CLA).

Zukunftsentwicklung
Auf Grundlage der ersten oberflächlichen Analyse, der sich anschließenden tiefergehenden Interpretation kausaler und systemischer Zusammenhänge, werden im Rahmen der Zukunftsentwicklung unterschiedliche Ansichten und Szenarien über die Zukunft untersucht und entwickelt. Empfehlenswerte Methoden sind hier Szenario Analysen, Visioning oder Backcasts.

Output

Die Ergebnisse des Foresight Prozesses sind zum einen die ausgearbeiteten Szenarien und zur Verfügung stehenden Optionen. Neben diesen eher greifbaren Ergebnissen sind zum anderen  aber vor allem die Wahrnehmungs- und Einstellungsänderungen der am Strategieprozess beteiligten Personen noch viel wichtiger. Denn diese Veränderungen zu einer Weiterentwicklung des Mindsets und bestehender Grundannahmen, was eine Grundvoraussetzung für die Entwicklung und Weiterentwicklung von Strategien ist.

Wie die Ergebnisse in den Prozess der Strategieentwicklung einfließen unterliegt keiner normativen Regelung. Durchaus können klassische Reports ausreichen. Empfehlenswert aus meiner Sicht ist aber zum einen eine persönliche Präsentation mit anschließender Diskussion an der mehrere Vertreter des Foresight Prozesses beteiligt sind. Zum anderen sollten ohnehin auch immer Führungspersonen aus der Strategieentwicklung in den Foresight Prozess aktiv mit eingebunden werden. Das Verständnis für strategische Notwendigkeiten ist immer höher wenn Personen bei der kausalen und systemischen Erarbeitung von Szenarien und Optionen mitgearbeitet haben, als wenn ihnen nur reportet wird.

Strategieentwicklung

Die Ergebnisse des Foresight Prozesses fließen direkt in die Strategieentwicklung und Entscheidungsprozesse mit ein, sowie später auch in das Monitoring. Erkenntnisse der Strategieentwicklung und der Strategieimplementierung fließen wiederum als Input in den Prozess der internen und externen Unternehmensanalyse mit ein. Der Foresight Process schließt sich wieder.

Strategic Foresight wird mit der Analyse des Unternehmensumfeldes gleichgesetzt: Wie oben geschrieben, umfasst Strategic Foresight das Zusammenspiel mehrerer aufeinanderfolgender Schritte. Häufig wird Strategic Foresight mit dem Prozess der Analyse gleichgesetzt, so dass das Zusammenspiel mit anderen Strukturen und Prozessen wie der strategischen Planung und Strategieentwicklung weniger systematisch, mehr zufällig und somit weniger effizient gestaltet wird.

Fehlende IT-Agilität: Durch fehlende Agilität der IT kann die IT langfristig betrachtet nicht als strategischer Wettbewerbsfaktor genutzt werden, da IT-Agilität die Fähigkeit einer Organisation umfasst auf Entwicklungen des Unternehmensumfeldes mit Hilfe der vorhandenen IT zu reagieren. Nicht immer bedarf es entsprechend neuer Marktentwicklungen neuer IT Systeme. Die Frage ist daher wie schnell und kostengünstig das bisherige IT System angepasst werden kann um Veränderungen mit den bestehenden IT-Systemen erfassen zu können. Viele Unternehmen vernachlässigen die Notwendigkeit der System-Agilität bei der Auswahl und Implementierung von IT-Systemen, die dem Strategic Foresight dienen sollen.

Unzureichende organisatorische Agilität: Viele Unternehmen haben eine etablierte Ablauforganisation, die zu wenig den Anforderungen des sich verändernden Unternehmensumfeldes angepasst wird. So können Abteilungen die in der Vergangenheit keine strategische Relevanz hatten, innerhalb kürzester Zeit elementar wichtig für die Unternehmensstrategie werden.

Beispiel

Ein Beispiel ist der Bereich der Suchmaschinenoptimierung (SEO). Ging es vor wenigen Jahren stark vereinfacht nur darum mit technischer Optimierung Rankings, Traffic und somit Umsätze oder Markenbekanntheit zu erzielen und zu fördern, ist inzwischen eine strategische Wettbewerbsdifferenzierung die zentrale Bedingung für SEO und die meisten Unternehmen die von Suchmaschinen abhängig sind. Aus diesem Grund müssen nicht nur Daten und Informationen der relevanter SEO-Tools mit in den Strategic-Foresight Prozess einfließen. Auch die SEO Abteilung muss entsprechend ihrer Mitarbeiter, Prozesse und Strukturen stärker in den Strategic Foresight Prozess mit eingebunden werden.

Fehlende Unternehmenskultur: Fehlende Unternehmenskultur im Zusammenhang mit Strategic Foresight meint in erster Linie die Bereitschaft überhaupt auf Veränderungen reagieren zu wollen. Denn ist diese Bereitschaft nicht vorhanden, macht Corporate Foresight keinen Sinn. Auf Veränderungen zu reagieren bedeutet für ein Unternehmen in der Regel auch sich von gewohnten Mustern und Routinen zu verabschieden. Es gibt keine Veränderung ohne Instabilität, und somit auch keine Veränderung ohne Risiko. Dieses Risiko jedoch wird nicht selten von Managern als größer eingeschätzt als das Risiko die eigentlichen notwendigen Veränderungen nicht zu vollziehen.