Strategic Foresight umfasst alle Aktivitäten um innerhalb von dynamischer Komplexität diskontinuierliche Entwicklungen zu identifizieren, um somit mögliche Konsequenzen, bzw. Szenarien für das Unternehmen zu interpretieren entwickeln und basierend darauf letztlich auch strategische Antworten ableiten zu können. Der Fokus von Strategic Foresight liegt nicht exklusiv auf dem Sammeln von Daten und Informationen, auch wenn Daten und Informationen natürlich die Grundlage darstellen.
Da sich Strategic Foresight auf die Zukunft bezieht – Strategien betreffen nun mal die Zukunft – kann dieser Prozess somit nicht rein deduktiv, bzw. empirisch oder linear ableitbar sein, sondern erfordert in hohem Maße eine kritische, kreative und strategische Denkweise. Es ist somit ein induktives Vorgehen. Erst so lassen sich Szenarien möglicher exponentieller Veränderungen ausreichend entwickeln und bewerten.
Der Faktor Mensch ist daher für Strategic Foresight wesentlich. Vor diesem Hintergrund ist die Definition von Foresight des Wissenschaftlichers Richard Slaughter treffend: Er sagt dass Foresight eine menschliche Eigenschaft ist, die es uns erlaubt, Vor- und Nachteile abzuwägen, verschiedene Handlungsoptionen zu bewerten und mögliche Zukünfte auf jeder Ebene mit genügend Realität und Bedeutung zu versehen, um sie als Entscheidungshilfe zu nutzen.
Strategic Foresight: Kurz zusammengefasst
Aufgaben und Ziele von Strategic Foresight
Aufgabe und Ziel der strategischen Frühaufklärung ist es nicht, die Zukunft vorherzusagen – das wäre nie möglich, egal wie viele Daten und Informationen zur Verfügung stehen. Vielmehr geht es darum, dem strategischen Management zu helfen, sich kreativ mehrere mögliche Zukünfte vorzustellen, um Entwicklungen zu erkennen, zu verstehen, sich darauf einzustellen und zu gestalten. Vor diesem Hintergrund sind die Hauptziele der strategischen Frühaufklärung folgende:
Der Strategic Foresight Process

Strategic Foresight aus organisatorischer Sicht
Steigende Komplexität und Dynamik der Märkte und der Technologien erfordern auch für das Strategic Foresight steigenden Daten- und Informationsbedarf. Das wiederum führt auch innerhalb der Organisation zu einer wachsenden Forderung nach Transparenz. Daten, Informationen und Wissen müssen also verstärkt innerhalb einer Organisation dem Management zugänglich gemacht werden.
Das bedeutet zum einen, dass immer mehr Mitarbeiter an dem Strategic Foresight Prozess beteiligt werden, und auch diese steigende Komplexität organisiert werden muss. Strategic Foresight ist daher ein organisatorischer und somit systemischer und sozialer Prozess, der sich technologischer Methoden bedient, und nicht umgekehrt. Zum anderen muss sich die Organisation aber auch mit ihrer Umwelt verstärkt vernetzen um sozusagen noch näher am Puls des Marktes und somit an seinen Veränderungen zu sein.
Das Prinzip ist ähnlich wie das bei Investoren oder Hedge-Fonds Managern, die sich zwar auch IT gestützter Marktanalysen bedienen, die “softeren” aber in der Regel wertvolleren Informationen über persönliche Netzwerke und Verbindungen beziehen. Empfehlenswert ist daher der Aufbau gemeinschaftlicher Think Tanks mit anderen Unternehmen, Innovation Joint Ventures oder andere Formen der verbindlichen und synergetischen Zusammenarbeit (Open Innovation).
Häufige Fehler im Umgang mit Strategic Foresight
Die häufigsten Fehler im Umgang mit Strategic Foresight sind auf ein fehlendes systemisches Verständnis zurückzuführen. Zu den häufigsten Fehlern gehören folgende:
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