Change management is “the application of a structured process and set of tools for leading the people side of change to achieve a desired business outcome; it is both a process and a competency”.
Creasy, 2018

Definition von Change Management

Change Management, oder auch Veränderungsmanagement, stellt die Mitarbeiter in den Fokus von organisationsspezifischen Veränderungsprozessen, wie beispielsweise bei der Entwicklung und Umsetzung neuen Geschäftsfelder, bei M&A Projekten, bei der Einführung neuer Prozesse, Strategien, großer IT Systeme oder bei organisatorischen Neustrukturierungen im Allgemeinen. Ziele des Change Managements können somit je nach Veränderungsvorhaben die Erreichung von Akzeptanz bei den Mitarbeitern sein, das Verhindern innerer Widerständen und Konflikte, die Förderung von neuen Verhaltensweisen, Überzeugungen, Teamfähigkeit, Identifikation mit dem Unternehmen oder der Aufbau einer lernenden Organisation.

Change Management ist somit eine betriebspsychologische Disziplin, deren Methodiken, Modelle und Prozesse vorrangig durch persönlichkeitspsychologische und sozialpsychologische Einflüsse geprägt sind.

Change Management Modelle

Jedes System strebt nach Stabilität und Orientierung. Instabilität ist aber notwendig um Veränderungen überhaupt erst zu ermöglichen. Change Management muss daher Ziele definieren, Widerstände und ihre Ursachen identifizieren, sowie entsprechende Methoden und Prozesse durch- und einführen mit denen der Wandel vorangetrieben werden kann. Viele der bekannten Change Management Modelle sind nach diesem Prinzip entwickelt worden und ähneln sich entsprechend stark.

Was ist Innovation?

3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Eines der bekanntesten Change Management Modelle geht auf den Psychologen Kurt Lewin zurück, der das sogenannte 3-Phasen-Modell in den 40er Jahren des 20 Jahrhunderts entwickelt hat. Eine bildliche Darstellung von Wandel, ist entsprechend dieses Modells die Frage, wie man einen Eiswürfel in seiner Form ändern kann? Die Antwort lautet, dass man ihn auftauen, in eine neue Form gießen und dann wieder einfrieren kann. Genau dieses Prinzip wird in Lewins Modell durch die drei Phasen „Unfreeze“, „Change“ und „Refreeze“ beschrieben:

Entscheidend in diesem Modell sind zwei unterschiedliche Arten von Kräften:

  • Restraining Forces: Diese Kräfte stehen grundsätzlich dem Wandel entgegen, wie zum Beispiel Angst vor neuen Entwicklungen, Machterhaltungstrieb, zu wenig Kompetenz für neue Ziel-Zustände.
  • Driving Forces: Hierbei handelt es sich um Kräfte, die den Wandel fördern, wie zum Beispiel Akzeptanz, Verständnis, Kompetenz, Identifikation. Es liegt vor allem an dem Change Manager diese Kräfte zu identifizieren und aufzubauen.

8-Stufenmodell von John P. Kotter

Da das 3-Phasen-Modell häufig als zu vereinfacht kritisiert wurde, hat der an der Harvard Business School lehrende Professor John P. Kotter 1995 das 3-Phasen-Modell erweitert. Das Modell beschreibt entsprechend seiner Bezeichnung nun acht Phasen des Wandels:

  • 1. Gefühl der Dringlichkeit schaffen: Der erste Schritt besteht in der Analyse sowohl des Unternehmensumfeldes (u.a. Markt, Wettbewerb, technologische Entwicklungen) als auch der internen Organisation. Potentielle Krisen und Chancen können somit identifiziert und als „Beweis“ für die Notwendigkeit von Veränderungen genutzt werden.
  • 2. Bildung einer starken Führungskoalition: Ohne starke Führung scheitern Change Projekte. Aus diesem Grund geht es in der zweiten Phase darum eine starke Gruppe aufzubauen, die das Change Projekt vorantreiben. Empfehlenswert ist es Führungskräfte einzubinden, im besten Falle sogar auch die Führungsebene.
  • 3. Entwicklung einer Vision: Die dritte Phase beinhaltet die gemeinsame Entwicklung und Formulierung einer Vision. Damit sind ausdrücklich nicht quantifizierbare Ziele oder die Auswahl entsprechender Werkzeuge gemeint. Vielmehr bildet eine Vision eine klare Vorstellung darüber was die Veränderung bewirken soll, und bietet somit auch einen Orientierungs- und Handlungsrahmen für alle beteiligten Personen.
  • 4. Kommunikation der Vision: Viele Manager unterschätzen den Kommunikationsaufwand, der für ein konsistentes Verständnis innerhalb des Unternehmens notwendig ist. Fehlt dieses Verständnis, kann es zu gravierenden Problemen bei der Implementierung der Change Maßnahmen kommen.
  • 5. Beseitigung von Hindernissen: Gegenstand dieser fünften Phase ist die Beseitigung von Hindernissen, die den Wandel blockieren. Oftmals müssen hierfür Strukturen oder Systeme verändert werden, die aufgrund von Routinen zu einer veränderungsfeindlichen Selbsterhaltungstendenz führen. An dieser Stelle zahlt es sich besonders aus, wenn die Führungsebene Teil des Change Teams ist.
  • 6. Schnell erreichbare Ziele planen, verfolgen und kommunizieren: Skepsis und Widerstände sind bei den meisten Veränderungsprogrammen sehr hoch. Aus diesem Grund sollten in der sechsten Phase erste Erfolge sichtbar gemacht und kommuniziert werden. Auf diese Weise kann gezeigt werden, dass die Richtung des Wandels richtig ist. Dynamiken des gesamten Projektes können somit erhöht werden.
  • 7. Konsolidierung bisheriger Erfolge und noch mehr Veränderungen: Nachdem die ersten Erfolge aufgezeigt wurden besteht die Gefahr, dass sich eine frühzeitige Zufriedenheit breit macht. Aus diesem Grund muss die Dringlichkeit weiterer Veränderungen aufgezeigt und kommuniziert werden. Auch deshalb ist es wichtig, dass zuvor in Phase 3 eine gemeinsame Vision als Ziel- und Orientierungsrahmen erarbeitet und definiert wird.
  • 8. Institutionalisierung neuer Ansätze: In diesem letzten Schritt sollte der Zusammenhang zwischen den herbeigeführten Veränderungen (bspw. Prozesse, Strukturen, Verhaltensweisen) und der Zielerreichung festgehalten und kommuniziert werden.

Lippitt Change Theorie (7-Phasen Modell)

Ebenfalls einer auf dem 3-Phasen-Modell aufbauenden und dem 8-Phasenmodell sehr ähnlichen Weiterentwicklung ist die Change Theorie von Lippitt, die aus sieben Phasen besteht. Die erste Phase besteht in der Diagnose des Problems innerhalb des Systems, gefolgt von der Bewertung der Motivation und der Fähigkeit der Organisation für Veränderungen, einschließlich die der relevanten Führungskräfte, Abteilungen und Mitarbeiter.

Der dritte Schritt besteht in der Identifikation von Change Agents, also meist interne Mitarbeiter, die als Multiplikatoren den Wandel helfen aktiv mit umzusetzen. Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Bewertung der Motivation der Change Agents, sowie auch deren Ressourcen die zur Verfügung stehen müssen um einen aktiveren Part am Change Prozess übernehmen zu können.

Sind die notwendigen Ressourcen, Kapazität und Motivation bei den Change Agents vorhanden, werden im vierten Schritt progressive Veränderungsziele ausgewählt, sowie entsprechende Strategien und Handlungspläne entwickelt. in der fünften Phase dem Change Agent vor dem Hintergrund des gewählten Veränderungsziels eine geeignete Rolle mit entsprechenden Anforderungen zugewiesen. Die sechste Phase besteht in der Durchführung und Aufrechterhaltung des Veränderungsprozesses (wesentliche Elemente sind hier Feedback-Schleifen, sowie die Koordination der Change Agents). Die siebte und letzte Phase besteht im Abschluss der Maßnahmen. Ist-Analysen überwachen den Status des Change Projektes, so dass sich ggf. Change Agents bei einer positiven Entwicklung langsam aus dem Projekt zurückziehen können.

ADKAR Modell

Das populäre ADKAR Modell wurde 1998 von dem Beratungsunternehmen Prosci eingeführt, das auf Grundlage einer Untersuchung von 300 Unternehmen im Rahmen von Veränderungsprozessen entwickelt wurde. Das Modell lässt sich unter anderem wie das 7-Phasen Modell oder das 8-Stufen Modell in das 3-Phasen Modell einordnen. ADKAR ist ein Akronym und setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der fünf Change Aspekte Awareness, Desire, Knowledge, Ability und Reinforcement zusammen. Die Annahme hinter diesem Modell ist, dass die menschliche Dimension Hauptgrund für das Scheitern der meisten Change Projekte ist. Die fünf Aspekte werden daher als Bausteine für persönliche Veränderung gesehen.

  • Awareness: Die Notwendigkeit für Veränderungen muss identifiziert und kommuniziert werden.
  • Desire: Wissen um die Notwendigkeit allein führt noch nicht zu erfolgreichem und nachhaltigem Wandel. Die betroffenen Teilnehmer müssen den Wunsch haben den Wandel aktiv zu unterstützen.
  • Knowledge: Organisationen und Mitarbeiter müssen wissen wie der Wandel vollzogen werden muss und soll.
  • Action: Wissen allein ist nicht ausreichend. Daher müssen beteiligte Mitarbeiter je nach neuen Anforderungen geschult und weitergebildet werden. Prozesse müssen optimiert oder neu eingeführt werden und auch ein Governance Framework sollte je nach Art des Projektes zum Einsatz gebracht werden.
  • Reinforcement: Verstärkung der vollzogenen Veränderungen kann durch begleitendes Coaching, Performance Management oder durch den kontinuierlichen Austausch über die Kern-Botschaften des Wandels erfolgen. Die Kernbotschaften dienen die Handlungsorientierung und somit als eine Art Brücke zwischen den Werten der Organisation und den täglichen Prozessen und Verhaltensweisen.