„Organizational culture describes the environment in which people work and the influence it has on how they think, act, and experience work.“

Warrick et al. (2016)

Unternehmenskultur ist sowohl in ihren Merkmalen als auch in ihrem Zustandekommen ein sehr komplexes und zeitlich nicht stabiles Konstrukt.

Die Haupteigenschaften einer gesunden Unternehmenskultur lassen sich in die vier Bereiche Adaptability, Mission, Compatibility und Involvement einordnen:

Unternehmenskultur
  • Involvement: Hierunter ist die Fähigkeit des Unternehmens und somit der Führungskräfte und des Managements gemeint, die Mitarbeiter in unterschiedliche Aktivitäten einzubinden. Das geht mit dezentralen Strukturen, Empowerment, Gruppenorientierung und Ressourcenentwicklung einher, was zum einen die Strategie betrifft, vor allem aber auch die Weiterentwicklung und Weiterbildung bestehender Mitarbeiter. Ein wesentliches Element in diesem Bereich ist die Einbindung eines abgestimmten Wissensmanagement Systems.

  • Compatibility: Unter Compatibility ist ein gemeinsames Werte- und Normsystem zu verstehen, das von allen Mitarbeitern verinnerlicht und verstanden wird, und somit der Integrität und der Verhaltensorientierung dient.

  • Adaptability: Unter Adaptability ist die agile Organisation gemeint, also inwiefern ein Unternehmen in der Lage ist nicht nur auf Einflüsse zu reagieren, sondern auch proaktiv agieren zu können. Hierfür ist unter anderen technische Agilität erforderlich, die Fähigkeit der Selbstreflexion, transparente Kommunikationsprozesse sowie interdisziplinäre Teams.

  • Mission: Mit Mission sind Ziele und Visionen des Unternehmens gemeint, die Mitarbeitern Orientierung und Motivation bieten. Gerade bei traditionellen Unternehmen, die noch nicht wissen wie oder auf welcher Ebene der digitalen Transformation die Ziele gesetzt werden, entsteht aus einer fehlenden Kommunikation Unsicherheit, Angst und somit auch fehlende Motivation. Dabei kann beispielsweise ein Ziel oder auch schon die Mission sein, innerhalb der nächsten zwölf Monate eine strategischen Zielsetzung zu entwickeln. Werden in einer solchen Phase der Ist-Analyse Mitarbeiter mit eingebunden (Involvement), wozu sich auch ein Wissensmanagement System anbietet, entsteht hieraus schnell als Teil der Unternehmenskultur eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen, eine daraus resultierende Motivation und ein wertsteigerndes Arbeitsklima.

Oft existieren in einem Unternehmen allerdings neben der dominanten Unternehmenskultur weitere untergeordnete Kulturen. Die Gründe hierfür sind vielfältig, liegen oftmals aber abteilungsspezifisch in dem Spannungsgefüge aus unterschiedlichen Führungsstilen, Gruppenkohäsionen, organisatorischen Strukturen und Prozessen und externen Faktoren wie wirtschaftlicher Erfolg, Zeit-, Kosten- und Innovationsdruck. Hinzu kommt, dass es neben einer formalen Unternehmenskultur, auch eine informelle Unternehmenskultur gibt, die sich beispielsweise durch das Zusammenspiel impliziter Verhaltensnormen, Werte, Rollenmodelle, Sprache und einer formlosen Hierarchie ergeben kann.

Der Zusammenhang zwischen Kultur, Netzwerken, Kreativität und Wissen

Eines der zentralen Anliegen einer guten Unternehmenskultur besteht darin, implizites Wissen der Mitarbeiter zugänglich und teilbar zu machen. In diesem Zusammenhang ist der Aufbau von Netzwerken sehr wichtig, die einen multilateralen Kommunikationsaustausch innerhalb des Unternehmens zulassen und fördern. Hierbei ist es vor allem wichtig unterschiedliche Meinungen zuzulassen, was notwendig ist um Routinen und bestehende Denkmuster und somit auch Scheinwahrheiten zu durchbrechen und um somit Veränderungen durchführen zu können. Mehr zu diesem Thema gibt es >>hier<<.

Unternehmenskultur und Strategie

Die Strategieentwicklung ist besonders im Rahmen der digitalen Transformation ein sehr entscheidender Prozess, allerdings, so Ahmadi et al. (2012), scheitern die meisten Strategien weniger aufgrund ihrer Entwicklung, sondern aufgrund der Strategieimplementierung. Ein wesentliches Konstrukt ist hier das Involvement (Warrick, 2017):
Hierunter ist die Fähigkeit des Unternehmens und somit der Führungskräfte und des Managements gemeint, die Mitarbeiter in unterschiedliche Aktivitäten einzubinden.

Das geht mit dezentralen Strukturen, Empowerment, Gruppenorientierung und Ressourcenentwicklung einher, was zum einen die Strategie betrifft, vor allem aber auch die Weiterentwicklung und Weiterbildung bestehender Mitarbeiter. Es lassen sich zwei wesentliche Gründe für die Notwendigkeit von Involvement als Teil der Unternehmenskultur im Rahmen der digitalen Transformation nennen: Werden Mitarbeiter nicht in einen Transformationsprozess mit einbezogen, kann daraus Verunsicherung, Angst und somit auch Reaktanz resultieren, die den ganzen Transformationsprozess blockiert.

Ein bekanntes Beispiel hierfür ist der Pharma-Großhändler Fox-Meyer, der aufgrund einer gescheiterten ERP-Einführung in die Insolvenz geriet. Ein wesentlicher Grund hierfür war die rein technische Perspektive und somit die Vernachlässigung der Einbeziehung der Mitarbeiter und die außer Acht gelassene Berücksichtigung der Unternehmenskultur (Scott & Vessey, 2002). Während das ERP-System unter anderem die Prozesse im Lagerhaus automatisieren sollte, die Mitarbeiter aber im Unklaren über ihre eigene Zukunft gelassen wurden, hat sich daraus ein hohes Maß an Angst und Frustration entwickelt. Die Folge waren Kündigungen, Krankschreibungen und schlechte Performance, so dass bestehende Aufträge nicht mehr ordentlich bearbeitet werden konnten.

Der zweite Grund warum Involvement als wichtiger Bestandteil der digitalen Transformation zu sehen ist, liegt in der steigenden Komplexität innerorganisatorischer Dynamiken und technologischer Themen. Das Management kann überhaupt nicht mehr allein im traditionellen Sinne alle relevanten Aspekte und Themen umfassen und verstehen, die für die digitale Transformation notwendig sind. Aus diesem Grund müssen Mitarbeiter mit ihrem Expertenwissen in Entscheidungsprozesse mit eingebunden werden.

Unternehmenskultur messen und verstehen

Entscheidend ist, was die tatsächlichen Werte und Normen des Unternehmens sind. Nicht selten geben Führungskräfte Plattitüden aus dem guten Willen heraus von sich, um die Mitarbeiter zu motivieren. Das funktioniert natürlich nicht: Im Gegenteil: Oft merken Mitarbeiter, wenn ihr Vorgesetzter oder der CEO, Werte oder Erwartungen vorgeben, die aber nicht mit Inhalt gefüllt werden. Hieraus entsteht Unglaubwürdigkeit sowie fehlendes Vertrauen. Führungskräfte sollten daher die Fähigkeit besitzen als Beobachter zweiter Ordnung wahrzunehmen, wie die Stimmung der Mitarbeiter untereinander ist, was sie bewegt, welche Mitarbeiter Einfluss auf die Stimmung haben und wie die Führungskräfte von den Mitarbeitern selbst hinsichtlich ihres Verhaltens und ihrer Werte eingeschätzt werden.

Kritische Selbstreflexion sowie die Gabe zur Beobachtung sind daher für Führungskräfte unabdingbar.
Ein standardisiertes Vorgehen um ein Verständnis für den Status quo der eigenen Unternehmenskultur zu bekommen sind anonymisierte Fragebögen auf Basis der operationalisierten Kernwerte. Darüber hinaus ist der Denison Organizational Culture Survey ein bekannter wissenschaftlicher und anerkannter Fragebogen zur Erhebung der aktuellen Unternehmenskultur.