Wie lassen sich Innovationsabteilungen und Innovation Hubs und Labs erfolgreich aufbauen? Zugegebenermaßen lässt sich diese Frage nicht auf eine einfache Formel reduzieren. Analysiert man das Scheitern der meisten Innovationsabteilungen und Innovation Hubs jedoch, heben sich vier wiederkehrende Hauptgründe deutlich hervor:

  • Unklare Zielsetzung und Vision. Ohne Zielsetzungen werden die entsprechenden Innovationsabteilungen, Labs oder Hubs aufgrund der Spannungen zwischen der Entwicklung des bestehenden Geschäfts einerseits, und der Suche nach neuen Geschäftsmöglichkeiten andererseits, zerrieben.

  • Unzureichenden Klärung des Support-Grades: Unterstützt, bzw. berät die Innovationsabteilung lediglich als Vermittler / Moderator bei Innovationsprozessen, bspw. mit Hilfe von methodischer Kompetenz, oder ist die Innovationsabteilung selbst „Owner“ der Innovation?

  • Unzureichend durchdachter Zentralisierungsgrad: Ist die Innovationsabteilung, das Lab oder der Hub ein festes, abgegrenztes Team? Oder handelt es sich eher um eine virtuelle Zusammenarbeit, an der – je nach Situation und Thema – unterschiedliche Mitarbeiter teilnehmen können?

  • Unzureichende Diversität: Organisatorische Gleichheit findet sich auch in vielen Innovationsabteilungen, Labs und Hubs wieder. Entscheidend ist daher Diversität, insbesondere in Bezug auf Erfahrungsgrad, Fachrichtung und sogar in Bezug auf die Psychographie der Mitarbeiter, d.h. bspw. sachliche Analytiker und Querdenker / „Spinner“ zusammen zu bringen. Zu diesem Thema empfiehlt sich auch der Artikel „Warum Spannungsverhältnisse notwendig sind“.

Innovationsabteilung aufbauen

Vision und strategische Zielsetzung definieren

Das „Problem“ mit Innovationen ist, dass sie immer die Zukunft betreffen, die Zukunft aber niemals vorhersehbar ist. Genau deshalb ist es notwendig eine Vision des zukünftigen Unternehmens zu entwickeln, aus der sich hierfür die Frage ableiten lässt, welche Bedeutung und Aufgabe der Innovationsabteilung, dem Lab oder dem Hub zukommt. Ist unter Innovation beispielsweise die Entwicklung der internen Tools gemeint, die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen als Teil des bestehenden Geschäftsmodells, oder sollen Produkte und Dienstleistungen als Teil eines komplett neuen Geschäftsmodells gefunden und entwickelt werden?

Grundsätzlich muss klar definiert werden ob sich die Innovationsziele auf die Unterstützung und Weiterentwicklung des bestehenden Geschäftsmodells beziehen, oder ob mit Hilfe der Innovationsabteilung, Labs oder Hubs neue Produkte, Services, Prozesse oder Strukturen entwickelt werden sollen, die ein neues Geschäftsmodell ermöglichen. Erst eine klare Festlegung der Zielsetzung und Vision gibt allen Beteiligten den notwendigen Handlungs- und Orientierungsraum, innerhalb dessen sie sich frei bewegen können. Ebenso lassen sich auch erst dann die notwendigen Strukturen für die Innovationsabteilung, das Lab oder das Hub festlegen. So ist bei einer Zielsetzung mit einem disruptiven Charakter eher zu empfehlen die Innovationsabteilung in unabhängigen Strukturen aufzubauen. Siehe hierzu auch der Artikel zum Thema „Exploration vs. Exploitation“.

Unterstützer oder Eigentümer der Innovation?

Die Gefahr beim Aufbau interner Innovationsabteilungen, Labs und Hubs ist, dass sie schnell mit anderen Abteilungen konkurrieren können, bzw. dass sie von anderen Abteilungen, wie beispielsweise von F&E oder Business Development, als Bedrohung wahrgenommen werden. In der Regel führt das zu Konflikten, Blockadehaltungen und somit zu großen Problemen der internen Organisation. Daher muss beim Aufbau von internen Innovationsabteilungen, Labs und Hubs immer auch der entsprechende Supportgrad durchdacht und kommuniziert werden.

Ist die Innovationsabteilung unterstützend und beratend tätig, beispielsweise wenn es um die Anwendung methodischer Kompetenzen geht, oder ist sie selbst zuständig für die Entwicklung und Umsetzung von Ideen? Hier ist es sehr wichtig die Gründe, Ziele, Aufgaben und  Verantwortungen im organisatorischen Gesamtkontext klar zu definieren und zu kommunizieren.

Zentralisierungsgrad der Innovationsabteilung bestimmen

Der Zentralisierungsgrad der Innovationsabteilung betrifft ihre Organisation. So kann die Innovationsabteilung innerhalb der Organisation als eigene in sich geschlossene Unit fungieren – also zentralisiert, oder aber als ein Zusammenspiel aus internen und externen Netzwerken, also dezentralisiert. Die Frage nach dem Grad der Zentralisierung richtet sich insbesondere nach den Aufgaben der Innovationsabteilung. Besteht ihre primäre Aufgabe beispielsweise nur in der methodischen Unterstützung und Beratung anderer Abteilungen, ist eine Dezentralisierung sicherlich weniger sinnvoll. Gehen Vision, Ziele und Aufgaben der Innovationsabteilung mit einem disruptiven Charakter einher, ist eine Dezentralisierung der Innovationsabteilung meist aber notwendig. Das bedeutet, dass die Innovationsabteilung keine in sich geschlossene Einheit ist, sondern ein Netzwerk, das aus der gemeinsamen zielorientierten Zusammenarbeit zwischen internen Abteilungen und /oder externen Partnern wie Universitäten, Think Tanks, Hubs oder Joint Ventures entsteht.

Diversität ist Grundvoraussetzung einer Innovationsabteilung

Der Kern einer Innovationsabteilung besteht darin Bestehendes zu hinterfragen. Dies ist in einem harmonischen System aber kaum möglich. Aus diesem Grund muss eine Innovationsabteilung selbst eine interne Spannung erzeugen, was durch Diversität ermöglicht werden kann. Es geht nicht nur darum die Innovationsabteilung mit Mitgliedern aus unterschiedlichen Fachrichtungen zu besetzen, sondern auch dass es sich hierbei um unterschiedliche „Typen“ handelt. So sollten in einer Innovationsabteilung sowohl analytisch denkende Mitarbeiter, als auch querdenkende „Spinner“ und Netzwerker eingebunden werden.

Innovation Hubs und Spannungen

Quellen

  • Di Fiore, A., Rosani, G. (2018) Two Questions to Ask Before You Set Up an Innovation Unit. Harvard Business Review, pp. 1 -7.

  • Chen, J., Yin, X., Mei, L. (2018) Holistic Innovation: An Emerging Innovation Paradigm. International Journal of Innovation Studies, pp. 1 – 13.