Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Fehler, die im Rahmen der Strategieentwicklung begangen werden. Häufig resultieren sie weniger aus der Anwendung falscher Instrumente, sondern aus einem unpräzisen Verständnis von Strategie, Zukunft, Organisation und Veränderung. Im Folgenden sind die gängigen Fehler bei der Strategieentwicklung dargestellt, die häufig miteinander zusammenhängen und auch einander bedingen:

Häufige Fehler bei der Strategieentwicklung
  • Fehler 1: Strategieentwicklung wird nicht von operativer Hektik getrennt

    Der operative Alltag und damit einhergehend auch sich einstellende Routinen binden Ressourcen und Aufmerksamkeit, so dass vor allem in (noch) erfolgreichen Zeiten das Thema strategische Neuausrichtung oder strategische Weiterentwicklung zu wenig beachtet wird. Operative Prozesse eignen sich aber nicht dafür um den hohen Komplexitätsgrad strategischer Fragestellungen „mal so nebenbei“ zu bearbeiten.
    Ebenso bedeuten Routinen, dass Probleme als bekannt erachtet werden. Aber dabei sind es vor allem unbekannte Faktoren, die eine strategische Neuausrichtung, oder zumindest eine strategische Weiterentwicklung, erfordern. Macht es daher Sinn, Strategie als operativen Prozess im Unternehmen zu etablieren? Selbstverständlich – allerdings sollte es sich um keinen routinierten Prozess handeln, sondern mehr um einen, der sich ständig selbst in Frage stellt!
    Während Routinen in der Regel dafür entwickelt werden um unter anderem zeiteffektiv, also schneller, zu sein, sollte der Prozess der Strategiefindung vor allem durch Entschleunigung gekennzeichnet sein. Nur so sind Selbstreflexionen möglich, mit denen Scheinwahrheiten identifiziert, Routinen überprüft, Fragen gestellt und fehlendes Wissen akzeptiert werden können. Dieser somit selbstreflexive Prozess der Strategieentwicklung sollte daher vom Tagesgeschäft entkoppelt werden. Näheres zu diesem Thema finden Sie auch in dem Artikel „Exploration vs. Exploitation“.

  • Fehler 2: Bei der Strategieentwicklung werden Annahmen über die Zukunft wie Gewissheiten behandelt

    Unternehmen agieren in einem Umfeld, das vor allem durch Komplexität und Veränderungsdynamik gekennzeichnet ist. Legt ein Unternehmen aber Key Performance Indicators (KPIs) im Rahmen einer Strategieentwicklung fest, geht damit die Annahme einher, dass Entwicklungen stabil und somit planbar sind. Das bedeutet, dass Strategieentwicklungen häufig zu sehr auf Annahmen über die Zukunft beruhen, und die Strategie somit spätestens dann scheitert, wenn die getroffenen Annahmen doch nicht eintreten.

  • Fehler 3: Keine Agilität bei der Strategieentwicklung

    Eine fehlende Agilität bei der Strategieentwicklung geht mit dem vorherigen Punkt einher. Da Annahmen über die Zukunft als Gewissheit behandelt werden, fehlt bei der Strategieentwicklung häufig die notwendige Agilität. Viel wichtiger ist es daher eine Vision anstatt klarer Ziele zu formulieren. Der Vorteil einer Vision ist, dass sie dem Unternehmen auf all seinen Ebenen eine Identifikation und somit auch Orientierung gibt. Jegliche Entscheidungen können sich an dieser Vision orientieren, ohne dass Denkweisen, Entscheidungen und Prozesse durch ein zu eng vorformuliertes Ziel begrenzt werden. Eine Vision eröffnet also Kreativitäts- und Handlungsräume, und somit eine hohe Agilität bei der Strategieentwicklung. Lesen Sie hierzu auch den Artikel „Digitale Transformation – lernen von Christoph Kolumbus“.

  • Fehler 4: Keine Resonanz bei der Strategieentwicklung

    Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie ist die zentrale Aufgabe der Geschäftsführung; sie kann nicht an Berater oder andere Mitarbeiter und Abteilungen ausgelagert werden. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Geschäftsführung keine Daten, Informationen oder kein Wissen im bottom-up Sinne in ihre Strategieentwicklung mit einfließen lassen darf. Im Gegenteil! Fachbereiche differenzieren sich immer weiter aus, ebenso kommen immer häufiger neue Fachbereiche und Disziplinen hinzu, die eine elementare Bedeutung für die Unternehmen haben. Mit anderen Worten: Geschäftsführer können durch die steigende Komplexität nicht mehr alle Facetten der internen und externen Entwicklungen verstehen und werden immer abhängiger von den unterschiedlichen Fachbereichen, Abteilungen und Experten aus den unterschiedlichen Bereichen. Für die Strategieentwicklung muss die Geschäftsführung in intensiven Austausch mit den unterschiedlichen Experten gehen.

  • Fehler 5: Rational Choice statt Rekursivität und Selbstreflexivität

    Traditionelle Strategieentwicklung verfolgt den “Rational Choice” Ansatz. Dahinter verbirgt sich die implizite Annahme, dass nur genügend Daten und Informationen gesammelt und ausgewertet werden müssen um genügend Variablen zu erhalten mit derer letztlich die Gleichung gelöst werden kann. Somit folgt die traditionelle Strategieentwicklung einem stringenten und logischen Muster, so dass die eigentliche Aufgabe nur noch in der logischen Schlussfolgerung liegt. Der Fehler in der Strategieentwicklung ist dabei nicht die datenbasierte Entscheidungsfindung. Problematisch ist es aber, wenn einer einmal getroffenen Entscheidung ein Wahrhaftigkeitsanspruch zugeschrieben wird. Die Veränderungsdynamik und die Komplexität des Unternehmensumfeldes werden somit nicht ausreichend berücksichtigt.
    Moderne und systemische Strategieentwicklung muss daher ein rekursiver Prozess sein, der sich zwar auch gängiger Managementmethoden und -instrumente bedient, allerdings weniger im präskriptiven und normativen Sinne. Vielmehr müssen klassische Instrumente der Strategieentwicklung die eigene Kreativität, kritische Denkweise und Selbstreflexion anregen. Hier geht es also nicht nur um die Befolgung rationaler Muster und Prozesse, sondern auch um einen beobachtenden, kreativen, selbstreflexiven und intuitiven Ansatz als Bestandteil der Organisation und somit auch der organisatorischen Kultur.

  • Fehler 6: Mehrere Strategien gleichzeitig

    Insbesondere bedingt durch die digitale Transformation, versuchen Unternehmen mehrere Strategien parallel zu entwickeln und zu implementieren. In der Regel handelt es sich dabei um Kundenbindungsstrategien und um Strategien zur Digitalisierung des bestehenden Produkt- und Dienstleistungsportfolios. In der Praxis zeigt sich aber häufig, dass parallele Strategieentwicklungen zu internen Spannungen und gegenseitigen Blockierungen führen können, da beide Strategien um interne Ressourcen und Ansichten konkurrieren. Daher gilt: Nicht mehrere Strategien gleichzeitig entwickeln!

  • Fehler 7: Zu wenig, oder keine Fehlertoleranz

    Der Mangel an Fehlertoleranz resultiert aus dem Bestreben die bestehende Stabilität eines System zu wahren. Für Veränderungen sind allerdings Instabilitäten, und somit auch Risiken notwendig. Eine fehlende Fehlertoleranz in der Strategieentwicklung führt also oft dazu, dass sich die entwickelte Strategie zu sehr an der Wahrung stabiler Zustände orientiert und weniger an der Notwendigkeit zu erzielender disruptiver Veränderungen. Auch dieser Fehler in der Strategieentwicklung rührt aus dem Spannungsverhältnis zwischen Exploration (d.h. dem Entwickeln neuer Geschäftsmodelle) und Exploitation (d.h. dem Weiterentwickeln des bestehenden Geschäftsmodells). Dieses Spannungsverhältnis, oder dieser Konflikt, der durch die beiden unterschiedlichen Zielsetzungen entsteht, kann durch eine organisatorische Ambidexterie gelöst werden. Hierzu mehr im Artikel „organisatorische Ambidexterie“.