Exploration vs. Exploitation

Herausforderungen der Exploration und Definition von Ambidextrie

Ein Grundproblem von Unternehmen besteht darin, auf der einen Seite das gegenwärtige Geschäft abzuschöpfen um die aktuelle Überlebensfähigkeit zu gewährleisten, zugleich aber auch die Organisation so auszurichten und Ressourcen aufzuwenden, dass neue Geschäftsmodelle, Produkte, Services oder sonstige Werte entdeckt und entwickelt werden, um auch die zukünftige Überlebensfähigkeit zu ermöglichen. Die Schwierigkeit eine Balance zwischen beiden notwendigen Zielen herzustellen wird durch die Tendenz verursacht, dass Unternehmen mit größerer Sicherheit kurzfristige Erfolge mit der Abschöpfung bestehender Werte erzielen können, als mit der per se unsicheren Exploration neuer Werte.

Warum ist Ambidextrie so wichtig?

Das Scheitern, oder sogar das Verweigern von Veränderungen wie digitale Transformationen, entsteht häufig durch das augenscheinliche Paradoxon, dass Unternehmen auf der einen Seite (noch) erfolgreiche und funktionierende Geschäftsmodelle, Produkte oder sonstige Werte weiterentwickeln oder ausschöpfen müssen und wollen (Exploitation), auf der anderen Seite aber auch Innovationen gesucht und implementiert werden müssen (Exploration). Tradition und Innovation benötigen unterschiedliche Strukturen und Prozesse, die Fähigkeit die daraus resultierenden Spannungen zu lösen bezeichnet man als Ambidextrie. Ambidextrie lässt sich mit beidhängig übersetzen (ambo, lateinisch für ‚beide‘; dexter, lateinisch für ‚rechte Hand‘).

Entsprechend der Definition von Zakrzewska-Bielawska, ist für Unternehmen, die in einem unruhigen Marktumfeld operieren, die Entwicklung hin zu einem organischen System noch wichtiger, als für Unternehmen innerhalb eines ruhigen und stabilen Marktumfeldes. Aber genau hier liegt das Problem: Die Frage nach dem Unternehmensdesign und der Unternehmenskultur hängt folglich eng mit der Frage nach der Unternehmensstrategie zusammen. Strategien, die also, wie es bei digitalen Transformationen charakteristisch ist, eine vom bisherigen Geschäft abweichenden, disruptiven Charakter haben, benötigt dezentrale Strukturen, in denen Wissen und Kreativität gefördert uns ausgetauscht werden können, und die somit ein Durchbrechen bestehender Denkmuster ermöglichen. Die Notwendigkeit für Unternehmen ihre Strukturen an sich ändernde Umweltbedingungen und somit an sich ändernden Strategien anzupassen, beschreibt Chandler (1962) mit seinem Postulat “structure follows strategy”. Er sagt, dass wenn Struktur nicht der Strategie folgt, daraus Ineffizienzen resultieren („unless structure follows strategy, inefficiency results”; Chandler, 1962, p.314).

Wenn man also Prozesse als Mittel betrachtet, und sich im Rahmen der digitalen Transformation die Ziele deutlich von den bisherigen traditionellen“ strategischen Zielsetzungen und Zielerreichungsprozessen unterscheiden, benötigt man nun andere Mittel und Prozesse um diese neuen Ziele zu erreichen. Das Problem ist aber, dass viele Veränderungen wie die digitale Transformation länger dauernde Prozesse sind, und somit eine Spannung zwischen dem Streben nach neuen Kompetenzen (Exploration), und dem Nutzen und der Weiterentwicklung bestehender Kompetenzen (Exploitation) entsteht. Die Fähigkeit des Lösens dieser Spannung, die durch die gegensätzlichen Strategien und entsprechender Anforderungen entstehen, nämlich einerseits Stabilität zu gewährleisten und andererseits Flexibilität zu erzeugen, nennt man Ambidextrie. Organisatorische Ambidextrie stellt eine Möglichkeit für Organisationen dar, die Spannungen, die sich aus der gleichzeitigen Exploration und Exploitation ergeben, zu lösen (Heracleous et al.).