Im betriebswirtschaftlichen oder unternehmerischen Kontext ist der Begriff “Digitale Transformation” eng mit der Nutzung einzelner emergenter Technologien wie Industry 4.0, Big Data oder Blockchain verbunden. Dabei ist die Digitale Transformation ist nicht die bloße Übersetzung analoger Dienstleistungen, Produkte, Prozesse oder Geschäftsmodelle in die jeweils entsprechende digitale Form.

Digitale Transformation kann als der „kontinuierliche Prozess definiert werden, durch den sich Unternehmen an die Veränderungen ihrer Kunden und Märkte (externes Ökosystem) anpassen oder diese vorantreiben, indem sie digitale Kompetenzen nutzen, um neue Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen zu schaffen“.
Global Center For Digital Business Transformation, 2015, p.1

Digitale Transformation in Unternehmen: Kurz zusammengefasst

  • Digitale Transformation erfordert das systemische Zusammenspiel aus Strategie, IT, Struktur und Kultur.
  • Digitale Transformation findet auf mehreren Ebenen statt: Technologie, Führung, Produkte, operatives Geschäft / Prozesse, Kultur, Mitarbeiter, Business- und IT-Governance, Strategie.
  • Veränderungen sind nie in stabilen und starren Zuständen möglich. Eine digitale Transformation erfordert daher gezielte Instabilität, und eine entsprechende Akzeptanz von Unsicherheit.
  • Digitale Transformation erfordert den Aufbau interner und externer Netzwerke, um der Komplexität des äußeren Wandels ein ebenso komplexes Lösungssystem entgegenzusetzen.
Digitale Transformation

Ganzheitliches Zusammenspiel von vier Dimensionen

Die digitale Transformation ist kein zeitlich begrenzter Prozess. Vielmehr handelt es sich bei der digitalen Transformation in Unternehmen um ein ganzheitliches Zusammenspiel der vier Dimensionen:

Digitale Transformation ist somit eine organisationsumfassende Thematik und darf somit nicht als ein technologisches Silo verstanden werden.

In diesem Sinne definieren auch Goerzig und Bauernhansl (2018) „Transformation“ im unternehmerischen Kontext als eine grundlegende Veränderung, bei der sich Unternehmen neu erfinden. Das ist aber leichter gesagt als getan, da eine Organisation als System immer nach Stabilität und Orientierung strebt, eine Transformation aber eben genau den Aufbruch dieser Ordnung erfordert. Nur durch das bewusste Erzeugen von Instabilität kann eine Organisation von einer makroskopischen Ordnung zur nächsten (digital transformierten) Ordnung zu gelangen. Als Grundvoraussetzung für alle Veränderungsprozesse und damit auch für die digitale Transformation ist organisatorische Selbstreflexion, also auch die Fähigkeit der Entkoppelung von bestehenden Denkmustern, die unter anderem durch Routinen operativer Prozesse entstehen.

Die Ebenen der digitalen Transformation

Azhari et al. (2014) führen mit Hilfe ihres Maturity Models folgende neun Bereiche auf, innerhalb derer die digitale Transformation stattfinden muss:

  • Technologie

  • Produkte

  • operatives Geschäft

  • Kultur

  • Mitarbeiter

  • Business- und IT-Governance

  • Strategie

Die einzelnen Dimensionen der digitalen Transformation können und dürfen nicht isoliert voneinander betrachtet werden, sondern müssen im Rahmen der digitalen Organisation miteinander synchronisiert sein. Und genau die sich daraus ergebende Komplexität sowie entsprechende Wechselbeziehungen erfordern einen holistischen, systemischen Ansatz für eine erfolgreiche digitale Transformation (Heavin & Power, 2018).

Es ist gerade das fehlende Verständnis der Zusammenhänge der einzelnen Elemente, sowie die fehlende Agilität, weshalb Organisationen mit ihrer digitalen Transformation scheitern. Auch Perry Hewlitt, CDO an der Harvard University, betont, dass Agilität wichtiger sei als technologische Fähigkeiten (Kane et al., 2015) und unterstreicht somit die Bedeutung von Agilität im Rahmen der digitalen Transformation.

Studien zeigen ebenso, dass digital erfolgreiche Unternehmen Technologien nutzen um Agilität und Veränderungen der Funktionsweisen des Business zu ermöglichen, während weniger erfolgreiche digitale Unternehmen Technologien nutzen um einzeln voneinander getrennte Business Probleme zu lösen, ohne die Organisation selbst mit Hilfe von Technologie zu transformieren (Hirt & Willmott, 2014, Schmidt et al., 2016).

Das bedeutet, dass die Komplexität der Organisation als Gegenstand der digitalen Transformation nicht durch die Einzelbetrachtung der jeweiligen Elemente trivialisiert werden darf. Der Erfolg der digitalen Transformation in Unternehmen liegt in der dynamischen Betrachtung des Zusammenspiels der einzelnen Dimensionen (Technik, Kultur, Strategie, Organisationsdesign, Prozesse, Governance, Mitarbeiter, Führung).

Das Zusammenspiel aus Technik, Strategie, Struktur und Kultur auf einem Blick

Die folgende Grafik ist entnommen aus der Studie „Aligning Strategic Enablers For Accelerating Digital Transformation“ (Richter, 2018). Sie zeigt zusammenfassend die Zusammenhänge zwischen dem Grad der Digitalisierung und den vier Faktoren Strategie, Organisationsstruktur, IT und Kultur sowie die synergetischen Verbindungen zwischen diesen vier Faktoren auf.

Digitale Transformation in Unternehmen: Zusammenfassung des Zusammenspiels der vier Faktoren Technik, Strategie, Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur.

Warum scheitern viele digitale Transformationen?

Der Druck digital zu werden führt dazu, dass Unternehmen Dinge schnell überstürzen und den zuvor beschriebenen Aspekt des systemischen Zusammenhangs nicht berücksichtigen, bzw. nicht verstehen oder erkennen. Neben diesem oft zu beobachtbaren Aktionismus und dem trivialen Verständnis von digitaler Transformation für das Unternehmen zählen auch folgende Kriterien, die in der Regel einander bedingen, zu den Hauptgründen für scheiternde und verlangsamte digitale Transformation innerhalb von Unternehmen:

  • Keine IT-Struktur (IT-Struktur alleine bringt nichts, sondern muss sich an der IT-Strategie orientieren, die wiederum mit der Business Strategie verbunden sein muss).

  • Zu wenig technisches Wissen.

  • Unzureichende Business Prozesse.

  • Implementierungsrisiken und Kosten.
  • Fehlender Wille und innerpolitische Blockierer von Veränderungen.

  • Kein systemisches Verständnis von digitaler Transformation.

Das Hauptproblem ist oft nicht das Ausmaß der Erneuerung, das mit einer digitalen Transformation einhergeht, sondern vielmehr die Unfähigkeit eines Unternehmens außerhalb seiner bisherigen (gewohnten) operierenden Umgebung zu funktionieren. Man könnte auch sagen, dass die Notwendigkeit zur digitalen Transformation gleichermaßen auch der Grund ist, der Unternehmen an eben dieser digitalen Transformation hindert. Denn eine digitale Transformation ist sozusagen der Übergang von einem Ordnungsmuster der Organisation in ein neues Ordnungsmuster. Das Problem hierbei ist, dass eine Organisation immer nach Stabilität strebt, der Übergang zwischen dem alten und neuen Ordnungsmuster, also Change, aber Flexibilität und Instabilität auf den unterschiedlichen Ebenen erfordert.

Erschwerend kommt hinzu, dass neben dem notwendigen Wandel der digitalen Transformation oft auch eine Stabilität beibehalten werden muss, beispielsweise wenn ein bestehendes Business Modell trotz eines geplanten ergänzendem digitalen Geschäftsmodells bestehen bleiben soll. Hieraus ergeben sich ebenfalls auf unterschiedlichen Ebenen Spannungen, die zu einer Lähmung der digitalen Transformation führen können.

Je nach Strategie handelt es sich beispielsweise um eine Exploitation, also um die Weiterentwicklung und Ausschöpfung bestehender Werte, oder um eine disruptive Exploration. Unternehmen müssen entsprechend dieser beiden unterschiedlichen Orientierungen, die häufig aber auch parallel laufen müssen, ihre interne Organisation ausrichten um die aus den jeweiligen Strategien resultierenden Spannungen zu lösen. In der Regel empfehlen sich für explorative Vorhaben, die in der Regel völlig losgekoppelt vom bisherigen Geschäftsmodell sind, unabhängige Strukturen, beispielsweise in Form eines Corporate Startups.

Die Dimension IT

Die kritische Selbstreflexion ist nicht nur Startpunkt des Strategieentwicklungsprozesses im Rahmen der digitalen Transformation in Unternehmen, sondern auch Beginn des systemischen Zusammenspiels von Organisationsdesign, Technik, Kultur und Strategie. So werden IT-Systeme benötigt um unternehmensexterne und unternehmensinterne Daten zu sammeln, zu verarbeiten, auszuwerten und dort zur Verfügung zu stellen, wo sie benötigt werden. Eine unzureichende Unternehmenskultur kann aber verhindern, dass die IT-Systeme akzeptiert, genutzt oder verstanden werden. Weiterführende Informationen hierzu gibt es in den Artikeln „Lernende Organisation“, „Wie baut man eine lernende Organisation auf“ und „Wissensmanagement kurz erklärt“.

Die Dimension Kultur

Kultur ist eine wesentliche Voraussetzung für den effizienten Einsatz von IT im Rahmen von Organisationsprozessen. IT kann den Informationsaustausch und gewisse Prozesse erleichtern, aber zunächst ist eine Organisationskultur erforderlich, in der die Mitarbeiter motiviert sind und das Vertrauen in das Unternehmen und in die Führung haben, diese Technologien auch zu nutzen.

Ebenso ist als Teil der Unternehmenskultur eine Fehlerkultur erforderlich, die es dem Unternehmen ermöglicht, kreative Prozesse und Ideen auszuprobieren, auch wenn die erwarteten Erfolge alles andere als sicher sind. Bestehende Muster, die sich durch vorherrschende Denkmuster, formale Strukturen, Betriebsabläufe und strenge Regelwerke etabliert haben, müssen daher aktiv destabilisiert werden, da sonst ein Übergang zu einem neuen Muster nicht möglich ist und somit auch keine digitale Transformation innerhalb des Unternehmens stattfinden kann. Digitale Transformation in Unternehmen bedeutet nicht nur Unsicherheit akzeptieren zu müssen, sondern sogar Instabilität und somit Unsicherheit bewusst zu erzeugen.

Die Dimension Organisationsdesign

Ein sehr hoher Grad an Formalisierung und Zentralisierung, der unter anderem auch stark mit der Unternehmenskultur zusammenhängt, hat einen wesentlich Einfluss auf die Informationsflüsse innerhalb des Unternehmens. In Unternehmen mit einem hohen Zentralisierungsgrad und einer stark hierarchisch geprägten Organisationsstruktur, werden Daten und Informationen nur unzureichend zugänglich gemacht, kommuniziert und genutzt. Interdivisionale Transparenz, der Aufbau einer lernenden Organisation und somit auch letztlich die Durchführung einer digitalen Transformation scheitern häufiger an falschen Strukturen und unzureichenden Organisationskulturen, als an der Technologie.

Die Dimension Strategie

Der Prozess der Strategieentwicklung im Rahmen der digitalen Transformation muss aus systemischer Sicht erfolgen, und nicht mehr im klassischen „Rational Choice“ Sinne. Das bedeutet, dass für die Strategieentwicklung eine Entkopplung von bestehenden Prozessen, Strukturen, Routinen und Denkmustern notwendig ist. Um das zu ermöglichen bedarf es einer entsprechenden Organisationsstruktur, Organisationskultur und auch einer entsprechenden IT-Struktur.

Quellen

  • Azhari, P., Faraby, N., Rossmann, A., Steimel, B., Wichmann, K. S. (2014) Digital Transformation Report 2014. neuland digital vision & transformation, pp.1-156.

  • Bessant, J., Lamming, R., Noke, H., Phillips, W. (2005) Managing innovation beyond the steady state. Technovation, 25, pp. 1366-1376.

  • Bain & Company (2015) Global Digital Insurance Benchmarking Report 2015. [online] Available at: http://www.bain.com/publications/articles/global-digital-insurance-benchmarking-report-2015.aspx [Accessed 1 Aug. 2017].

  • Global Center For Digital Business Transformation (2015) Digital Vortex- How Digital Disruption Is Redefining Industries [online] Available at: https://www.cisco.com/c/dam/en/us/solutions/collateral/industry-solutions/digital-vortex-report.pdf [Accessed 18 Jun. 2018].

  • Goerzig, D., Bauernhansl, T. (2018) Enterprise Architectures for the Digital Transformation in Small and Medium-sized Enterprises, Procedia CIRP, 67, pp. 540-545.

  • Heavin, C., Power, D. J. (2018) Challenges for digital transformation – towards a conceptual decision support guide for managers. Journal of Decision Systems, (27), p. 38-44.

  • Hess, T., Matt C, Benlian A., Wiesböck, F. (2016) Options for Formulating a Digital Transformation Strategy. Mis Quarterly Executive, 15 (2), pp. 123-139.

  • Hirt, M., Willmott, P. (2014) Strategic Principles For Competing In The Digital Age. [online] Available at: https://digitalstrategy.nl/files/McK-Strategic-principles-for-competing-in-the-digital-age-by-McKinsey-2014.pdf [Accessed 19 Jun. 2018].

  • Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., Buckley, N. (2015), MITSloan Management Review, pp. 1-25.

  • Yeow, A., Soh, C., Hansen, R. (2018) Aligning with new digital strategy: A dynamic capabilities approach. The Journal of Strategic Information Systems, 27 (1), pp. 43-58.