Warum Spannungsverhältnisse notwendig sind

Innovationsfähigkeit resultiert aus Spannungen

Kreativität und Innovationsfähigkeit kann nur durch Spannungen erzeugt werden, nicht durch Gleichmacherei. Das bedeutet, dass eine Organisation als System keinen assimilierenden Charakter haben sollte, sondern in der Lage sein muss mit internen Spannungsverhältnissen zu arbeiten, bzw. Spannungsverhältnisse zu fördern. Spannungsverhältnisse stellen sozusagen selbst eine instabile Phase dar, was der Organisation die Möglichkeit des Übergangs zu einem neuen Ordnungsmuster, zu einer neuen Stabilität bietet. Nichts, das was in einem stabilen Zustand ist lässt sich formen, wenn man seinen stabilen Zustand nicht auch ändert.

Es geht also nicht darum organisatorische Einheitlichkeit herzustellen, sondern eher das Gegenteil. Es geht also darum der Natur eines Systems, nämlich dem Streben nach Gleichgewicht und Stabilität, entgegenzuwirken. Gerade in Zeiten der Digitalisierung, in der die Umwelt einer Organisation durch extreme Komplexität gekennzeichnet ist, ist das Streben nach Stabilität sehr hoch.

Mit Netzwerken Spannungen fördern

Gemäß Ashby’s Law bedarf es aber überall dort, wo ein sehr dynamisches komplexes Problemsystem besteht, ein ebenso komplexes Lösungssystem (Ning & Tanriverdi, 2017).
Diese Komplexität, die ein Unternehmen der massiven Komplexität ihres Umfeldes entgegensetzen muss, lässt sich, gemäß Cunha und Rego (2010) durch das Bilden von Netzwerken ermöglichen. Das liegt daran, dass kommunikative Rückkoppelungseffekte mit Hilfe von Netzwerken nicht mehr nur linear und somit isoliert von anderen Meinungen, Information und Ideen sind, und somit bestehende stabile Muster (zum Beispiel gängige Annahmen) aufgelöst werden können. Auch hier zeigt sich also die Notwendigkeit der Abkehr des Denkens in voneinander isolierten Silos im Rahmen der Organisationsstruktur, und somit auch die Notwendigkeit, wie auch Islam et al. (2015) betonen, einer einheitlichen Betrachtung von Organisationsstruktur und Organisationskultur.

Strukturen und formale Vorschriften

Unternehmenskultur, und die damit verbundenen Netzwerke, ist die Voraussetzung für das Teilen von Wissen, was wiederum für die Agilität und einen hohen Innovationsgrad wichtig ist. So wird das Teilen von Wissen besonders in solchen Organisationen gefördert, die eine organische Struktur aufweisen, die durch informelle Kontrollmechanismen, Anpassungsfähigkeit und offene Kommunikation charakterisiert ist. Und somit haben horizontal integrierte Organisationen einen höheren Innovationsgrad als vertikal integrierte Organisationen (Zheng et al., 2010; Szczepanska-Woszczyna, 2018).

Das liegt unter anderem daran, dass wenn eine Organisation weniger formal strukturiert ist, sich dadurch auch weniger formale Vorschriften und Regeln ableiten, die den Mitarbeitern kreativen Handlungsspielraum und die Möglichkeit der freien Kommunikation nehmen (Chen et al., 2010). So schlussfolgern auch Islam et al. (2015) in ihrer Studie, dass ein hoher Grad an Zentralisierung zu einem nicht-partizipativen Umfeld, und somit zu geringer Kommunikation und geringem Involvement und Commitment führt. Der Innovationsgrad einer Organisation, der eng mit der Agilität einer Organisation zusammenhängt, wird also durch den organisatorischen Kontext moderiert, und das sind Organisationsstruktur und Organisationskultur. Die zuvor beschriebene Notwendigkeit des Aufbaus von Netzwerken unterliegt also nicht nur intrapersonalen Voraussetzungen, sondern auch der Organisationsstruktur.

Quellen